Balatoni nyaralásaink első napján akár fél órát is fektetek abba, hogy a kedvenc gumimatracomat felfújjam és alig várom, hogy a víz felszínén lebegve nézzem a Badacsonyt.
Ezután esténként gondosan fedezékbe helyezem azt, nehogy egy éjjeli vihar elfújja, kilyukassza vagy valahogyan leeresszen, mert sokkal könnyebb másnap egy kész gumimatraccal leszaladni a partra, mint újra és újra megküzdeni a felfújásával vagy elcammogni egy árushoz, hogy újat vegyek.
Így van ez a megfelelően összeállított csapattal és annak megőrzésével is: még vészterhes időkben is érdemes energiát fektetnünk a megfelelő erőforrás kiválasztásába és vigyázni a bennük összegyűlt energiára a későbbi hasznosíthatóság céljából.
Kit keresünk valójában?
Bármekkora legyen is a cégünk, vannak jól és kevésbé jól definiálható feladatok, amikhez bizonyos kompetenciák kellenek és nekünk vezetőként az a dolgunk, hogy gondoskodjunk a feladatok végrehajtásához szükséges erőforrásokról – adott képességű kollégákról, eszközökről, pénzről.
Nagyobb szervezeteknél jobban behatárolható egy-egy feladat, kisebbeknél univerzálisabb tudású kollégákra lehet szükség, mégis mindkettő ugyanonnan indul: határozzuk meg, hogy milyen munkakörre keresünk új munkatársat. Milyen feladatokat fog ellátni? Milyen folyamatokban vesz majd részt? Kikkel kell megértenie magát? Mennyire várunk majd el tőle kreativitást, önállóságot? Milyen szinten kell értenie a szervezet működését?
Akkor fogjuk tudni jól összeállítani cégünk csapatát, ha azt a kollégát vesszük fel, aki éppen olyan szerepet képzel el magának, amire nekünk szükségünk van az adott pozícióban, vagyis saját érdekünk is az alapos előkészítés.
Ha például viszonylag kis céget vezetünk és tudjuk, hogy az újonnan felvett pénzügyestől azt is elvárjuk majd, hogy folyamatjavításra tegyen javaslatot vagy maradjon bent az értékesítési vezetővel ötletelni az új javadalmazási rendszeren, akkor
mondjuk már el a kiválasztás során is, hogy tulajdonképpen „mindenest” keresünk. Mindkét félnek későbbi bosszúságot és feszültséget spórolunk meg, ha már kezdetben tiszta lapokkal játszunk.
A tiszta lapok között mutassuk be a pályázóknak a cég küldetését és alap értékrendjét is, konkrét példákkal alátámasztva. Ki, mit, hogyan csinál nálunk? Miben hiszünk? Milyen kifogásokat nem szeretünk? Hogyan viszonyulnak egymáshoz a csapattagok? Mit tartunk elsődlegesnek?
Nemcsak azért fontos ez, mert így meg tudjuk különböztetni magunkat a versenytársakról, hanem azért is, mert ezáltal olyan kollégákkal bővíthetjük a csapatunkat, akiknek fontosak a mi céljaink, akik így belső motivációból is – és nem csak pénzért – fognak dolgozni a feladatainkon.
Rosszul is elsülhet a különbség
Ráadásul ha értékalapon építünk közösséget, nagyobb lesz a belső összetartás is, könnyebb a kommunikáció, kisebb a fluktuáció. Gondoljunk csak bele, amikor beteszünk valakit egy munkatársi közösségbe, ahol már van valamilyen kialakult szervezeti kultúra, rosszul is elsülhet az értékrendbeli különbség.
Ha az új szereplő lényegesen eltér a régiektől, akkor vagy ő nem érzi majd jól magát, vagy elkezdik őt kikezdeni a többiek vagy esetleg behoz egy olyan szempontot a szervezetünkbe, amivel nekünk vezetőként plusz feladatunk lesz (például bomlaszt vagy túlzottan gyorsan akar változást elérni, amire mi még nem állunk készen). Ismerek olyan céget is, ahol a csapat is megismeri a jelöltet, aki a vezetőnek szimpatikus és együtt döntenek, hogy felveszik-e, mert a mindennapi munkában fontos a csapat együttműködése, aminek alap letéteményese a jól működő kémia.
A miénkhez passzoló értékrenden kívül fontos még a kiválasztás alatt álló jelölt hozzáállásának vizsgálata is. Ma már nem hihetjük azt, hogy a korábban megszerzett tudásunkból életünk végig fogunk tudni boldogulni (hacsak nem vagyunk mondjuk zongorahangolók), hiszen annyira gyorsan változik a világ, hogy folyamatosan tanuljuk újra a saját szakmánkat is, hát még azt a sok mindent, amit napról napra hoz a tudomány fejlődése.
