A karantén és a jelenleg körülöttünk zajló koronavírus okozta bizonytalanság lélektani szempontból mindenképpen traumás helyzetnek címkézhető. Emiatt fontos, hogy a jelenség akár egyénileg, akár a cégek világában kezelve legyen.

Különböző reakciók

A járványügyi helyzet, illetve a vele társuló karantén a következő lehetséges hatásokat váltotta ki a társadalomban:

• Nem érzékeljük traumának a koronavírus okozta stresszhelyzetet, mert olyan stabilak és kiegyensúlyozottak vagyunk és olyan jó megküzdési stratégiáink vannak, hogy jól kezeljük az ebből adódó problémákat.
• Pár hónapig kísér minket a bizonytalanság érzése, de ha a helyzet visszaáll egy mindennapi normális állapotba, akkor ez a szorongás elmúlik. Sajnos, ahogy látjuk a helyzetet és a második hullámot, ez a szorongás továbbra is fent maradhat ezekben az emberekben is.
• Megmarad egy állandósult mélyebb szorongás és félelemérzés, ami akár a személy, vagy a cég napi tevékenységeit is lassíthatja, vagy akadályozhatja hosszabb távon.

A fáradtság jelei

Az első hullám alatt is érzékelhető volt, hogy bár a munkavállalók felvették a ritmust és alkalmazkodtak a külvilág és a szervezetek változásaihoz, pár hét után elfáradtak a megemelkedett lelki szorongás és bizonytalanság miatt.

Bár továbbra is nagyobb terhelést bírtak, utólag értékelve a helyzetet, azoknál a cégeknél, ahol nem hoztak meg minőségi emberközpontú változásokat és csak kihasználták az embereket, magasabb lett a felmondási hullám a karantén után.

Ha a jövőbeni hasonló kihívásokra akar felkészülni egy cég, akkor fontos, hogy tudatosan kezelje a poszttraumás stresszt, az emberek megnövekedett szorongását és bizonytalanságát: meg kell hoznia olyan döntéseket és változásokat, amivel biztonságban tartják őket.

Lehet csökkenteni

Fontos leszögezni, hogy a helyzetbe nem muszáj belenyugodni, léteznek a poszttraumás stressz csökkentésére megfelelő lépések. Az alábbiakban négy ilyet soroltunk fel:

• Egyéni fejlesztés, ahol a munkavállalók stabilitását erősítik, és ahol kibeszélhetik a félelmeiket.
• Csapatfejlesztés annak érdekében, hogy a jövőbeli kihívást jelentő helyzeteket hatékonyabban tudják majd megoldani. Látszott az első hullám alatt, hogy sokkal jobban együtt kellett működni a csapatoknak, nagyobb bizalommal és elfogadással. Egyedül, otthonról nehezebb volt megoldani a problémákat.
• Vezetőfejlesztéssel, pontosabban a közép- és felsővezetők szakmai és lélektani működésének megerősítésével. Pontosan látszik, hogy vészhelyzetekben az emberek beszűkülnek, és ezáltal tudásuknak csupán 30-40 százalékát tudják használni. Vagyis jóval kevesebb megoldást hoznak, ezért erőteljesebb és meghatározóbb vezetésre van szükségük ahhoz, hogy megfelelően reagáljanak és teljesítsenek. A vezetőket előre fel kell készíteni az esetleges problémákra, kihívásokra, nehézségekre szakmai és emberi oldalról is, hogy őket se billentse ki a következő hullám.
• Cégkultúra-fejlesztéssel és szemléletváltással: mégpedig olyannal, ami egy emberközpontúbb rendszert épít fel. A jövőbeni kihívások megoldásához ugyanis nem a folyamatokat kell fejleszteni, hanem a külvilág bizonytalanságai miatt szorongó emberek stabilitását kell megtartani, akik a folyamatokat végrehajtják.